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El impacto del Coaching en los resultados de las organizaciones deportivas

Hoy nadie cuestiona el valor del coaching como herramienta de gestión para mejorar el rendimiento de las personas en las organizaciones, sea una multinacional, una pequeña empresa o una organización sin ánimo de lucro, especialmente desde que la televisión ofrece distintas versiones de coaching en programas de muy diversa índole.

Las organizaciones deportivas frecuentemente han ido un paso por detrás en la implantación de sistemas de gestión, por inercias, por falta de medios, especialmente en los últimos tiempos a consecuencia de la subida del IVA,  o por la naturaleza jurídica un tanto confusa de algunas, que las mantiene en un limbo en el que no están sometidas a las leyes del mercado a la hora de competir.

En los últimos tiempos las organizaciones deportivas más profesionalizadas han tomado conciencia de la necesidad de incorporar sistemas de gestión, implantado la planificación estratégica, los procesos, la calidad, el marketing y la comunicación a través de las redes sociales, con los resultados que cabía esperar de métodos contrastados en su utilidad para mejorar los resultados económicos.

Sin embargo, el ámbito de la gestión de personas todavía adolece de una apuesta firme en la adopción de modelos y herramientas de gestión avanzada, como la gestión por competencias o la dirección por valores, que han demostrado su eficacia para mejorar los resultados de las personas en su desempeño profesional.

Algunas empresas de servicios deportivos han incorporado políticas para favorecer el desarrollo y el bienestar de las personas que trabajan en ellas, pero en la mayor parte de clubs, gimnasios, polideportivos, federaciones, sigue siendo asignatura pendiente la incorporación a la estrategia de la empresa, de instrumentos para mejorar las competencias personales individuales y de los equipos de trabajo, aunque en muchos casos, la vocación y entrega de muchos técnicos deportivos suple con creces las carencias.

Actualmente la mayoría de los profesionales que prestan los servicios de cara al público, pertenecen a la llamada Generación Y, la generación de la interactividad, de los foros y grupos que comparten y diseminan información por Internet.

Son Digitales Nativos que socializan, crean, comunican, coordinan y aprenden de forma  radicalmente diferente y se desarrollan en lo personal y en lo profesional compartiendo sus datos, sus opiniones, sus ambiciones, sus necesidades y sus emociones en las redes.

Sin embargo, mientras que las redes sociales y la tecnología abierta generan un sentimiento de emancipación en técnicos y nuevos ejecutivos Y, muchas empresas son gestionadas con “modelos de control personal y organizacional propios de la era industrial, que suprimen el talento y la voz de la persona”, Stephen Covey, “El 8º Hábito”.

Una resistencia conservadora y defensiva se refugia en el poder, alimentada por el control jerárquico y vertical que bloquea la innovación y la creación dentro de ciertas organizaciones deportivas, muchas de ellas decisivas en el devenir del deporte español, donde algunos directivos, ignorantes del nuevo poder descentralizado, abierto y compartido, basado en el mérito y la creación, temen perder el control.

En la actual era del conocimiento: “El reto esencial es encontrar la propia voz e inspirar a los demás”, según Stephen Cobey, en “El 8º Hábito”, donde propone un camino claro y directo para  superar la era del control y aprovechar todo el potencial del trabajador del conocimiento.

Aquellas empresas que sintonicen con las nuevas generaciones de profesionales, estarán en condiciones de construir a partir de la aplicación de nuevas prácticas, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

En términos generales, los miembros de la Generación Y buscan:

  • Ambiente laboral informal.
  • Flexibilidad horaria, para alcanzar un balance entre vida personal y vida laboral (life-work balance).
  • Contraprestación que tenga como marco los objetivos y no el horario de trabajo.
  • Trato profesional más horizontal y menos jerárquico.
  • Compensación a corto plazo, ya que no planifican su vida a largo plazo con ninguna empresa

Para alinear los intereses de los Y con los suyos, las empresas tendrán que generar un entorno adecuado al desarrollo sus capacidades y valores, abriendo la organización al conocimiento en todas sus dimensiones y con todas sus consecuencias. La creación de un entorno así implica un cambio organizativo importante, pero sobre todo cultural, que puede verse muy favorecido por la utilización de una herramienta que ha demostrado suficientemente su utilidad como es el coaching.

Un proceso de coaching ejecutivo persigue optimizar los resultados de desempeño, mediante un ejercicio de reconocimiento y análisis de la persona y sus circunstancias, en el que el pupilo acompañado del coach, desarrolla su talento a través de la detección de sus puntos fuertes, de sus oportunidades de mejora y de la elaboración y seguimiento de un plan de acción personal y profesional.

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Proporcionar coaching a las personas de la organización en sus distintas aplicaciones: coaching personal ejecutivo, de dirección, estratégico, para la implantación de nuevos métodos o sistemas de gestión, o de mejora del rendimiento de equipos, proporciona beneficios para la organización en muchos aspectos:

En la satisfacción de las personas, que lo percibirán como una aportación para su cuidado y bienestar personal y profesional, incidiendo muy positivamente en la retención del talento.

En la mejora de todos aquellos aspectos de la organización en los que los resultados dependan de la interacción de personas: procesos organizativos, de producción, de prestación de servicios, de atención al cliente, incidiendo en la mejora del clima laboral.

El coaching grupal consiste en un trabajo de asunción, ad­judicación y diferenciación de roles funcionales, a través del cual los miembros del grupo manejan sus conflictos, asumiendo un propósito común como responsabilidad de todos, para pasar de grupo a “equipo de trabajo” movido por un espíritu de cooperación para alcanzar un objetivo común.

En el compromiso de las personas con la organización, ya que el desarrollo de sus habilidades personales y de relación potencia el per­fil de desempeño en su puesto de trabajo, gracias al cambio a una actitud proactiva y responsable en su implicación con la organización.

Impacto_Coaching_resultados_organizaciones_deportivas(1)Si la dificultad para el compromiso es frecuentemente declarado como un factor crítico de los Y en las empresas, en el deporte ellos lo eligen y practican el primero para el éxito de los equipos, y  es que sí se comprometen, pero con las personas.

Un estudio de Hudson que consultó a 65.000 personas en Europa, Asia y EE.UU, destaca entre otros datos, que lasnuevas generaciones demandan un estilo de liderazgo más participativo, colaborador y menos jerárquico.Quieren jefes comprometidos y justos, que les digan siempre la verdad y expliquen el porqué de cada decisión adoptada. El liderazgo coach, cada vez más relevante en deporte de competición, establece un marco de relación acorde con su motivación de compromiso con las personas, ya que buscan mentores que les guíen con transparencia.

El liderazgo coach busca el desarrollo del talento de las personas en las que el líder tiene que influir, para queempleen lo mejor de sí mismos en su desempeño e implicación con su propio crecimiento y su contribución al crecimiento de la organización.

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En una sociedad que según Zygmunt Bauman, “Tiempos líquidos. Vivir en una época de incertidumbre”, se percibe y se trata como una matriz de conexiones y desconexiones aleatorias y de un número esencialmente infinito de permutaciones posibles, donde los vínculos humanos son cada vez más frágiles y se aceptan como provisionales, el coaching se revela cada vez más como elemento catalizador e integrador de conexiones positivas en el aquí y en el ahora.

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